Conduire un projet en EHPAD

Le 18 juin 2005, par Louis LEVY,

Médecin coordonnateur (MC) en EHPAD, un nouveau métier. Le médecin, généraliste ou gériatre se trouve dans une situation inédite et dans une fonction que sa formation initiale ne l’a pas préparé à exercer.

Médecin coordonnateur (MC) en EHPAD, un nouveau métier. Le médecin, généraliste ou gériatre se trouve dans une situation inédite et dans une fonction que sa formation initiale ne l’a pas préparé à exercer.

Il se trouve confronté à un paradoxe commun à toutes les entreprises aujourd’hui, celui d’exercer une autorité inhérente à son statut et à sa compétence, au sein même d’une équipe qui réclame synergie, partage du pouvoir, du savoir et des responsabilités. Les problèmes rencontrés alors sont de plusieurs ordres.

Certains relèvent de la gestion de l’information : les règles de fonctionnement administratif, la réforme des établissements, la tarification etc.

D’autres, de nature différente, relèvent plus de la posture, du regard neuf porté sur les situations et les personnes, bref, d’éléments plus cognitifs et émotionnels que notionnels. Parmi les onze fonctions annoncées, une des plus importantes est la mise en œuvre de projets et de protocoles.

Il s’agit du projet d’établissement nécessaire à la signature de la convention tripartite mais aussi des projets de vie et projets de soins, voire de projets thérapeutiques individualisés. Ce qui est nouveau dans les fonctions du MC c’est :
 Le travail avec une équipe multidisciplinaire,
 La gestion d’une dynamique de groupe,
 Le travail de communication.

Le projet

Une situation fréquente est celle où le MC se trouve confronté à un projet déjà écrit par l’administration en vue de la signature de la convention tripartite. Dans ce cas il lui incombera de mettre en place le projet de soins en harmonie avec les objectifs et priorités du projet d’établissement. La commande incombe dans ce cas à l’autorité administrative.

Il est indispensable que le MC fasse préciser, non pas le contenu du projet de soins mais le cadre dans lequel il se situe, les délais et les moyens accordés. Le projet de soins étant une émanation de l’équipe, les moyens comportent aussi du temps de réunion du personnel et des moyens logistiques et financiers. Idéalement, cette commande doit faire l’objet d’un écrit, du type lettre de mission.

La phase préalable est ensuite un état des lieux précisant et formulant le problème. Le projet doit avoir pour finalité la solution à une difficulté constatée ou l’amélioration qualitative d’un élément du soin. Le soin est pris dans une acception large concernant tout ce qui contribue au « prendre soin ».

Cette phase ne doit pas être raccourcie. La formulation du problème en peu de phrases de manière à la fois concise est claire n’est pas une perte de temps.

Il faut peser les mots et surtout vérifier que, les représentations de chacun étant très variables, tout le monde parle de la même chose, ce qui est loin d’être évident.

Par exemple : « on constate que X% des résidents sont dénutris, en fonction de tel et tel critères. ». Quel sens donne-t-on au terme « dénutri » par exemple ? Et quelle représentation en a chaque membre de l’équipe (y compris le médecin) ?

La recherche des objectifs est également une phase importante.

Un objectif est valable si et seulement si :
 Il est pertinent par rapport au problème posé,
 Il est réalisable,
 Il indique un délai de réalisation
 Il concerne l’ensemble de l’équipe qui a les moyens d’y contribuer.
 Il est possible d’en évaluer l’atteinte,

Un objectif non évaluable ou qui ne décrit pas précisément comment il sera évalué a de fortes chances d’être non pertinent et finalement inutile. Par exemple : « faire baisser le pourcentage de dénutris, selon tel critère, de X% en une année » au lieu de : « améliorer l’alimentation dans l’établissement » . Le programme d’actions doit tenter de décrire précisément les étapes de réalisation du projet. Pour cela identifier un certain nombre de paramètres :
 Les tâches précises à accomplir,
 Dans notre exemple : la composition des aliments, la variété, le repérage des personnes à risque, l’accueil en salle à manger, l’amélioration du cadre, les protocoles précis dans des cas donnés, etc.
 Les acteurs concernés, qui fait quoi ?
 Etc.

Le MC et le cadre de santé peuvent utiliser des méthodes d’animation de groupe comme le brain storming avec des modèles comme le questionnement (Comment, qui, quoi, combien, où, quand, pourquoi) qui permet de recueillir les contributions de chacun de manière exhaustive et ludique.

Ce n’est qu’à cette phase qu’il faut lister les moyens pour atteindre l’objectif. Sans oublier que les moyens sont financiers, de temps, d’acteurs, de formation, de communication, d’évaluation (la traçabilité des actions), etc.

Le chef de projet doit être clairement désigné. Ce n’est pas forcément le supérieur hiérarchique mais la personne la plus capable et la plus motivée pour ce programme. Il est responsable de la bonne coordination des actions, et de leur phasage.

Il faut savoir également achever une opération en déclarant que l’on a atteint l’objectif final ou un objectif d’étape. Ce retour d’expérience est un temps essentiel souvent oublié ou négligé. Il faut valoriser les résultats obtenus, remercier les acteurs, fêter les succès, tirer les leçons des imperfections ou des échecs. C’est à ce prix que l’on pourra remobiliser l’équipe pour un nouveau projet.

à son terme, il est indispensable de boucler sur un nouvel état des lieux pour vérifier si l’on a atteint l’objectif principal ou à quelle distance on s’en trouve. Ceci peut être l’occasion de remettre en cause et de faire évoluer le programme.

Les protocoles

La démarche d’élaboration de protocoles est assez semblable en plus court et simple à celle de la conduite d’un projet complexe. La différence essentielle est qu’un protocole n’est pas un programme mais une « conduite à tenir » dans une situation donnée. Elle doit s’appuyer dans l’esprit de l’EBM (evidence based medicine) sur les trois piliers :
 état des connaissances scientifiques validées sur le sujet,
 Circonstances cliniques de l’événement
 Préférences individuelles. Points qui ne prennent leur sens qu’en fonction de la compétence des acteurs qui mettent en œuvre les actions. Le médecin dans l’EBM, les membres de l’équipe de soins dans les protocoles.

On voit que l’élaboration de protocoles doit, pour tenir compte des ces trois pôles, être élaboré avec la caution scientifique du MC, avec la connaissance des circonstances auxquelles il doit s’appliquer et avec l’approbation et l’appropriation des soignants qui vont les appliquer. L’aspect formation ne sera évidemment pas négligé.

Les bénéfices d’un projet d’équipe bien mené à son terme sont considérables, en, dehors de ses objectifs qualitatifs. Les principaux sont en termes de dynamique, la constitution d’une véritable équipe pluridisciplinaire avec les qualités essentielles du partenariat :
 être soi-même bien dans sa fonction,
 Connaître et reconnaître la fonction des partenaires,
 Identifier les zones de recouvrement de compétence et de synergie,
 Communiquer et se faire confiance. Il est certain que conduire un projet et manager une équipe demandent une formation personnelle complémentaire au management et à l’animation.

Dr Louis LEVY Ex-Coordonnateur national du cycle de formation FMC des médecins coordonnateurs en EHPAD, Formateur indépendant, médecin coordonnateur en EHPAD en activité en 2015. Contacts et informations : louis.levy@orange.fr

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